Отечественная практика планирования ИТ проектов

Исследование 1216 компаний, проведенное специалистами Слоановской школы менеджмента при Массачусетском Технологическом Институте показало, что в первые три года инвестиции в ИТ статистически не влияют на капитализацию компаний. Однако, по прошествии 5-7 лет вклад ИТ в капитализацию компании становится примерно в 10 раз больше, чем от инвестиций в основные средства. Американские исследования не только показали существенно больший эффект от инвестиций в ИТ, но и зафиксировали, что отдача запаздывает примерно на три года.

Что касается практики планирования ИТ-проекта в РФ, бесконтрольному расходованию средств давно положен конец. На сегодняшний день все больше организаций проводят IT-аудит компании для оценки информационной инфраструктуры, а также требуют от CIO технико-экономического обоснования (ТЭО) проектов. Тем не менее отечественная практика все еще далека от совершенства. Обычно ТЭО содержат четыре главных пункта: эффект, риск, инвестиционный и операционный бюджеты. Однако после выделения инвестиционного бюджета операционный бюджет, а также отраженные в ТЭО эффекты и риски IT-проекта мало кого интересуют. Таким образом, реальное планирование ит-проекта возникает только на уровне инвестиционного бюджета. Трехлетний срок окупаемости ИТ-проектов считается нормой. Получается, что пока американские компании ждут возврата первого доллара, российские якобы успевают вернуть все вложенные средства в IT-проект!

Отсутствие контроля за выполнением пунктов стало нормой управления изменениями. Сформировались такие методы: работа без плана, оценки рисков ит-проекта и свобода его корректировки, несоответствие реальных эффектов заявленным и т.п. Как ни странно, но приемы такого планирования IT-проекта чрезвычайно распространены. Несмотря на то что план часто представлен в виде неизмеримых результатов, это не мешает тратить ресурсы на его выполнение. Кроме того, он априори считается идеальным, поскольку не допускает экспериментов: все начатые проекты должны быть экономически эффективны. В большинстве компаний попробовать без уверенности в успехе ничего нельзя. Бюджетная дисциплина становится главным мерилом успеха ИТ.

Неразрывность планов и рисков IT проектов

Для корректного планирования ИТ-проекта стоит обратиться к управлению рисками изменений. Проводя изменения, мы действуем в настоящем во имя эффектов в будущем на основании опыта прошлого. Действуем мы всегда в условиях неопределенности, которую не следует рассматривать как обычный ресурс: она вечна и бесконечна. Что бы мы ни создали, оно обладает уязвимостью и потенциалом совершенствования. Как только возникает новый аспект плана совершенствования, возникает новая неопределенность. В книге «Стратегический учет для руководителя» Боб Райан прямо указывает иерархическую структуру бизнес-планирования будущего, по сути, плана преобразований:

Миссия > Цель > Стратегия > План

Миссия в самом общем плане отражает видение направлений совершенствования организации. На основе этого видения формируются актуальные цели, потенциал и угрозы поставленным целям ит-проекта. Далее формируется стратегия, в которой выбираются возможности и идентифицируются риски. На основе стратегии строится операционный план и план изменений. Цель может казаться безопасной, но выбранный метод ее достижения (стратегия) при этом может быть крайне опасным. План по реализации опасной стратегии при всей банальности станет тоже опасным. Таким образом, риски зависят от целей. План действий, в свою очередь, аккумулирует положения стратегии и корпоративных целей. Боб Райан противопоставляет неопределенность и риски it-проекта на оси «объективность – субъективность». Неопределенность помещена в область субъективных оценок, а риски считаются объективно существующими. Однако это отражает лишь то, что риски проекта значительно определеннее, чем неопределенность.

Неопределенность будущего порождает угрозы и возможности, являющиеся относительными показателями, поскольку возможности одной стороны могут составлять угрозу для другой (например, возможности руководителя составляют угрозу для подчиненного). Кроме того, формулировка риска it-проекта имеет эмоциональную окраску на культурном, корпоративном и личном уровнях. Несколько слов о личностной окраске рисков. Во время лекции в SAP Академии передовых практик, автором был проведен эксперимент. В однородной аудитории, состоящей из ИТ-директоров, слушателям было предложено выбрать название картины, где девочка сачком ловит бабочек на фоне горного пейзажа. Предлагалось три варианта: процессный «Охота на бабочек», масштабный «Весна в горах», предметный «Девочка с сачком». Предпочтение в выборе названия косвенно отражало личность слушателя, они разбились на три практические равновеликие группы. Затем участникам эксперимента было предложено составить собственный перечень из нескольких главных рисков известного им проекта и классифицировать их по четырем категориям:

• проектные (риски проекта в ходе реализации инициативы);
• операционные (риски ит проекта, внесенные результатом инициативы в операционную деятельность);
• преодолеваемые (снижаемые вследствие реализации проекта);
• внешние (не управляемые корпорацией).

Корреляция предпочтений в названиях картинки с категориями рисков оказалась выше всех ожиданий. Проектные риски ожидаемо составили большую часть, но, вопреки ожиданиям, 25% составили операционные риски. Категория преодолеваемых рисков в одной группе составила 20%, но была проигнорирована слушателями двух других групп. Разные люди по-разному видят риски реализуемых проектов. Следует учесть, что существуют различия в культурах корпораций и стран.

Риски - субъективная трактовка угроз достижению поставленных в планах целей. Измеримость результатов − основа управления рисками. Однако для организации измеримых планов нужны последовательные шаги. В первую очередь уместно вспомнить популярный тезис, что стоимость управления риском ИТ-проекта не должна быть выше оценки риска, такой риск следует принять и закрыть вопрос. Но справедлив и обратный тезис в отношении баланса стоимости и затрат: планируемый эффект от действия или бездействия не должен быть ниже оценки провоцируемого риска ит проекта. Однако нередко управленческая инициатива и соответствующий ей ИТ-проект несет риск, оценка которого значительно выше ожидаемого эффекта.

Риски – следствие неопределенности в достижении целей. Как ни странно, детализация плана увеличивает перечень рисков. Если план не содержал обучение персонала, то это не значит, что персонал не придется учить, но если это прописано явно, то легче идентифицировать риски проекта. Если добавить сроки и ресурсы, то угроз тоже прибавится. Больше конкретики при планировании IT-проекта - больше аспектов актуальной неопределенности. Чем более детально разработан план, тем проще идентифицировать риски. Рост перечня рисков IT-проекта повышает ясность его перспективы.

Выделим некоторые пункты построения полноценной системы управления рисками внесения изменений:

• Необходима дифференциация порядка определения экономического эффекта от проектов. Шаблонная организация определения эффективности блокирует инновационный потенциал ИТ. Например, следует отделять порядок внесения изменений в связи с новыми требованиями регуляторов от изменений, инициированных бизнес-подразделениями.


• Цель проекта должна быть измеримой и постоянно контролироваться на протяжении всего проекта. План работы блока ИТ, как ни странно, не всегда существует, и может быть представлен списком вероятных проектов, для которых ТЭО рассчитано формально. Следует наладить регулярный контроль результатов.


• Должна существовать связь между рисками проекта и рисками результата проекта. В практике проектные команды сосредоточены в основном на проектных рисках, какие риски привносятся изменениями, они обычно не обсуждают. Важно понимать, что риск возникает при наличии цели. В самом деле, если любое состояние системы, в котором завершается проект, объявляется постфактум целевым, значит, цель проекта достигнута. Да, достигнута, но сохранит ли система работоспособность при таком проектом управлении?

Заключение

Планы и риски образуют неразрывную пару, однако эффект от автоматизации значительно проще сформулировать. Риски – это идентифицированные и оцененные угрозы, соответствующие выбранному плану действий. Заимствование лучших практик управления идет без анализа зрелости окружения, поэтому возникают нелепые сочетания: в корпорации «функционирует» система управления рисками, а руководство все еще демонстрирует неуверенность в банальной управленческой отчетности. Чуда не свершится, нужно подтягивать корпоративные институты до готовности применять современные лучшие практики, а не соревноваться в том, кто знаком с более новой редакцией лучших практик.